网站向导  |      EN  |   全站导航  |   集团网站群
当前位置: 华能集团  >  企业文化  >  企业文化建设  >  理论探讨
国际化经营中跨文化管理的实践与研究
发布时间:2013-03-26   信息来源:华能集团   

随着经济全球化的发展和市场竞争的日趋激烈国际化经营已经成为众多企业寻求更大市场、寻找更好资源、追逐更高利润、实现可持续发展的必然趋势。20世纪80年代中期以来,许多具有开拓精神的中国企业将眼光瞄准了海外,不同程度地开展了跨国经营管理活动。

中国企业走出去是应对经济和金融全球化的必然选择。中国企业国际化之路能否成功关乎中国企业的持续发展,也关乎中国整体经济平稳快速发展。中央企业作为国民经济的重要支柱,在推动经济社会发展和维护社会稳定中都起着举足轻重的作用,增强国有经济的实力,将会直接、间接地惠及全体国民。

2012年,国务院国资委根据中央企业实际,提出十二五”时期将实施五大战略,做强做优中央企业,培育世界一流企业,力争取得新突破。

国际化经营战略作为五大战略之一,要求央企在改革发展中大力实施国际化经营战略,加快走出去步伐,积极开展海外业务,提升国际市场份额,优化产业链和价值链;培养全球化的战略思维和开放视野,立足全球配置资本、人才、技术、市场等各类资源,逐步实现战略、运营、管理、文化全球化;深化国际经济技术的交流与合作,掌握国际竞争规则,融入世界经济主流。

一、中国华能大力实施国际化经营

1882年上海点亮中国第一盏电灯至今,我国电力工业的发展已经走过了120多年的风雨历程。电力作为国民经济的基础产业和二次能源工业,是我国现代化发展的动力源泉和能源保证。

中国华能集团公司是经国务院批准成立的国有重要电力骨干企业,是国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。截至20125月底,华能在全国29个省、市、自治区及海外拥有全资及控股装机容量1.28亿千瓦,位列世界第二,亚洲第一。为电力主业发展服务的煤炭、金融、科技研发、交通运输等产业初具规模,公司在中国发电企业中率先进入世界企业500强,2012年排名第246位。

华能以加快转变发展方式为主线,以国家能源战略为主导,坚持“电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同,把华能建设成为具有国际竞争力的世界一流企业的战略定位,认真贯彻落实党中央关于实施“走出去战略的精神,积极稳妥开展跨国经营,为利用国际资源和拓宽国际市场创造了条件。华能主要跨国经营项目如下

1.   澳洲电力公司项目

200312月,华能以2.27亿美元中标,收购了澳洲电力公司50%的股权。该公司拥有澳大利亚昆士兰州两座燃煤电厂,总装机容量180万千瓦。该项目是胡锦涛主席同年10月访澳后,中国在澳签订的第一个重要经济合作项目,也是中国电力企业首次在发达国家拥有和运营大型发电公司和电厂,也是华能集团国际合作由引进来转变为走出去的重要标志。

2.   新加坡大士电力项目

2008年,华能收购了新加坡大士能源100%的股权。大士能源从事电力生产和销售,拥有4台联合循环机组和2台燃油机组,总装机容量为267万千瓦,占新加坡电力市场总装机容量26%的份额。收购后,华能以控制风险、增加效益、促进发展为主旨,进行了一系列管理工作。2009年国资委李伟副主任考察大士能源公司,对华能收购后的管理予以高度肯定。

3.   緬甸瑞丽江水电项目

2006年,华能澜沧江水电开发公司与国内外有关企业合作,在緬甸瑞丽江建设水电站。该项目位于緬甸北部紧邻中緬边界的瑞丽江干流上,装机规模为60万千瓦,投资32亿元,是緬甸最大的水电项目。电站米取BOT方式建设运营,由中緬组成的合资公司运营35年之后移交緬方,6台机组于20095月全部投产,建设质量和速度获得緬方高度评价。目前,该项目向緬甸和中国南方电网送电,成功实现境外能源资源的利用,实现了华能境外业务向水电领域的扩展,实现了对境外项目从建设到生产运行的全过程管理。

4.国际电力公司项目

20114月,华能60%)和广东省粵电集团公司40%)12.32亿美元成功收购了美国国际电力公司InterGen)50%股权。国际电力公司在荷兰注册,公司总部设在美国,是一家跨国经营的电力企业。该公司拥有12座电厂,分布于四大洲五个国家英国、荷兰、墨西哥、澳大利亚、菲律宾),控股装机容量814.6万千瓦,权益装机容量631.2万千瓦,其中近90%为清洁高效的天然气联合循环发电机组NGCC),并拥有数个待开发电源项目。

通过竞购、开发和运营境外电力项目,华能稳步提高境外能源资源占有比例,增强国际化经营发展能力。目前华能在四大洲七个国家拥有在运电厂14家,成为我国电源分布最广、业务涉及国家最多的全球性发电集团。

二、文化融合在国际化经营中的重要作用

据统计,跨国经营的企业已占全世界企业总数的60%。在某种意义上说,跨国公司就是跨国文化公司。跨国公司必须在异域文化环境中做到资本相容、智力相容和文化相容,努力建设具有所在国特色的企业文化,树立共同的价值标准和行为模式等,把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来,共同实施公司的经营战略。在这一过程中,民族文化以及企业文化的冲突成为企业经营管理面临的一大难题。企业跨国经营和管理的全过程无可避免地要进行跨文化管理。

所谓跨文化管理,又称为交叉文化管理。是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能中加入对应文化融合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。

跨文化管理不是管理文化同一化,而是要以文化上协调配合来处理文化上的差异,缩小文化上的差异,促进不同文化背景的人们之间的沟通和理解。开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在。文化差异的主要表现为:表层一物质文化的差异,内层一行为文化的差异,深层一精神文化的差异。对文化差异认识不足,在跨国经营中很有可能产生文化冲突。

文化冲突影响了跨国公司管理者与当地员工之间的和谐关系,造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加,影响沟通,甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突,对职工采取情绪化的或非理性的态度,职工也会采取非理性的行动,这样,误会越多,矛盾越深,对立与冲突就成为必然。

文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率。由于价值取向的不同,必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式,从而产生文化冲突。在内部管理中,人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大,增加组织协调的难度,甚至造成组织机构低效率运转。在外部经营中,由于文化冲突的存在,使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争,往往在竞争中处于被动地位,甚至丧失许多大好的市场机会。

文化冲突往往使跨国公司全球战略的实施陷入困境。从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变,是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施,跨国公司必须具有相当的规模,以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是,目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构,由于文化冲突和缺乏集体意识,导致组织程序紊乱,信息阻塞,各部门职责不分,从而造成跨国公司运转不灵,反应迟钝,大大不利于全球战略的实施。

国外管理学家的经验表明,大约有35%-45%的跨国企业是以失败而告终的,其中约有30是由于技术、资金和政策方面的原因引起的,有70是由于文化差异引起的。管理专家戴维•A•利克斯认为:“凡是跨国公司大的失败,几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果”。

研究企业跨文化管理中的文化融合,已经成为学者和企业管理者极其重视的问题。中国华能将文化融合问题提升到企业组织的战略管理层面,以提高企业的全球化适应能力。

三、中国华能跨文化管理实践

中国华能集团公司经营管理的境外企业主要分布于欧洲、澳洲等四大洲,墨西哥、菲律宾、新加坡等七个国家,拥有14家在运电厂,分布地域广,经营环境复杂。华能在跨文化管理的实践层面,有步骤地进行文化融合,使华能在历次并购中,有效地规避了文化冲突带来的影响,促进了被并购企业的稳定和管理水平的提升,使华能的战略目标得以实现。

(一)全面开展文化辨识

华能高度重视文化融合对重组并购成败的决定性影响,在海外并购前期,除了做好并购项目的可行性报告、投资收益分析,还从跨文化管理角度,全面开展文化辨识工作。华能与海外被并购企业的文化差异只要体现在:

1. 工作理念的差异

澳大利亚等西方发达国家,在社会福利和保障方面非常完善,因此人们不存在生存的压力,受雇于谁、或干什么工作,只是谋生的手段而已,而手段是可以通过跳槽来改变和调整的。一般企业员工完全没有与企业共进退的想法,因此企业即使情况不好,雇员并不着急。这与华能员工以厂为家”、大河有水小河满的习惯思维大相径庭。

西方企业,员工只要不违法,企业解雇员工的成本是极端高昂的。因为客观上没有办法触及员工的核心利益,这也是西方公司往往缺乏“心往一处想、劲往一处使的动力的原因。

基于对这一差异的理解,华能在并购海外企业后,在调动雇员积极性时一直谈激励,建立激励机制,而少惩罚。

2. 管理风格的差异

美国管理学家彼得德鲁克在《管理学》一书中,把管理与文化明确地联系起来。管理是因文化而异的,文化模式的多样性决定了管理风格、模式的多样性。华能的管理团队积极探索国内外企业管理文化的差异。

(1)战略驱动内因不同

华能在战略上多坚持效益优先的原则,主张做强做大,追求在效益上和规模上的并举发展。西方企业管理者多为财务驱动型管理方式,在企业的日常经营和发展中更加注重财务数据和现金流的健康状况,对于偿债备付率等财务指标较为注重,而对净利润等方面数据重视程度较低。

这种战略驱动内因的不同会造成经营管理上的关注点不同,从而造成战略制定和后续相关决策上一'定的分歧。

(2)预算模式不能完全对接

华能的全面预算管理模式强化绩效管理,优化资源配置,提高经济效益,实现预算管理的规范化、程序化和制度化。依据公司战略发展目标,对预算年度内各种经济资源和经营、投资行为进行安排。而西方企业多以编制年度商业计划书的方式对预算进行管理,其商业计划书是在其战略导向下通过确定的商业模式实现阶段性战略目标的一切计划和运营方案。

(3)安环健管理体制略有不同

在西方生产经营性质的企业中,安全、环境和健康的管理多是一个统一的整体,母公司层面负责全球安环健体系建设和标准制定,并对重大安环健事件和改进措施进行决策。而国有电力企业对安环健工作,多采用大检查的方式,有助于及时排查显著安全隐患。这种安环健体制上的差异,表现为在国际化经营管理中的对接上存在管理形式和组织机构管理设置的差异,加大了上下内外的沟通要求。

(4)信息化管理存在差距

随着信息化的发展和应用,华能在生产经营中的信息化运用日渐完善和领先,但是在办公自动化方面,相较于西方企业就显得略为乏力。西方企业在办公自动化上充分体现了企业文化的整体性,且模型和数据库的使用与建立比较广泛。

(5)人力资源管理观念差异

中国企业,特别是国有电力企业,在选人、用人、薪酬、考核、激励等方面相较于西方企业显得缺乏活力和力度,追求一定范围内的平衡,强调资历、和谐、中庸和服从集体利益。而西方企业,因在较发达的市场化运作环境下,人才流动机制比较完善,讲求实现个人价值,岗位职责明确,且相应级别的岗位薪酬基本上有市场参考值。

(6)股权管理不够精细

国有电力企业在股权管理上,除了法人治理结构的建立外,还隐含了一些行政元素。在实际投资中,特殊身份带来融资政策、项目审批、资源配置等方面的优势,这种潜在的优势往往能够在股权管理中发挥更多的话语权作用。而西方企业的股权管理,在赋予大股东控制权的同时,也看重对小股东的权益保护,同时出于税务安排的考虑,股权管理层级复杂、管理广度深度较大、授权事项明确,总体比较精细。

(7)资产运作的目的略显单纯

资产运作在国际化经营中是利用企业在全球资源分布广泛的特点根据市场变化随时重新配置、优化资源的一种有效手段。华能走出去”中的投资项目多出于战略目的考虑,基本为较长期的投资项目,因此资产运作多集中在投资项目这个阶段,之后依据市场变化对投资项目进行调整的力度相对较小,因此相较于市场变化速度略显滞后。而西方企业在跨国经营中把资产运作作为调整投资结构、改善现金流管理、新项目开发等方面的一个有效途径,运作比较频繁。

(8)全面风险管理尚处于制度化阶段

相比西方企业的全面风险管理,华能的风险管理多处于制度完善阶段,对国际化经营元素的考虑不足。

(9)对第三方专业资源的开发利用比较保守

西方企业出于人工成本和专业等方面的考虑,在市场预测、商业计划、内部审计、运维服务等方面多采用外包形式,更多依靠专业团队在数据占有和模型设立以及长期跟踪积累的优势,提高时间效率和资源效益。而华能在国际化经营中对第三方专业资源的利用还处于比较保守的阶段。

细致的文化辨识,让华能认识到,相对于西方大公司而言,中国企业的跨国经营实力和管理经验都存在不足。因此,华能在跨文化管理中,始终以全面学习的姿态,全面了解被并购企业。华能也在这个过程中锻炼了队伍、丰富了海外资产的管理经验,华能品牌在走出去的过程中得到进一步提升。

(二)本土化策略,消除文化冲突

在跨文化管理的初期,华能没有贸然采取文化变革措施,遵循存大异小同的原则,选择文化隔离的管理模式,使双方的文化差异尽可能少地产生接触和冲突,寻求在跨国经营的初期营造一种稳定的发展环境,与此同时着力寻找两种文化中的共同点和精华,为跨文化管理的下一阶段做好充分的准备。

2011年,华能对国际电力公司股权收购时,根据“思维全球化和行动当地化的本土化策略,进行跨文化的管理。鉴于国际电力公司原有管理团队经验丰富,熟悉电力行业和其所在国的监管环境,并与主要行业参与者保持着良好关系,华能收购之后,并没有急于变革,保留国际电力公司从董事会成员到经营班子成员的构成整体不变,保持了公司运行的延续性和稳定性,做到了工作不断、秩序不乱”。

(三)多渠道促进文化沟通

由于中国过去很长一段时间的贫穷落后,中国人在西方人心中的威信不高,有些西方人对中国人还有较深的偏见,对中国文化还是心存怀疑和歧视,误把经济落后等同于文化落后,认同度普遍较低,这给跨文化管理工作的开展带来极大的困难。比如收购澳洲电力公司初期,经济效益不太理想,华能集团领导明确指示要迅速找到原因,采取得力措施尽快改变面貌。通过大量分析数据与资料发现,经济效益不理想的根本原因是电厂的可靠性水平不高,从而损失了许多市场机会,而影响可靠性的主要因素是DCS设计与调试遗留问题太多,导致机组频繁跳闸和锅炉多次爆管,进而导致机组非计划停运偏多。在事实面前,澳方认可了这些问题,但怎么解决,他们耸了耸肩说:由于澳大利亚电厂技术人才市场资源短缺,要2-3年后合同商才安排得出人力来解决我们的问题,没办法,你看怎么办?他们表现出的无可奈何的表情之中,透露出一丝不屑的,看你怎么办的味道。

由此可见,提高华能威信,对于站稳脚跟,提高华能的影响力与话语权至关重要,也是能否顺利开展工作的前提。

1.树立华能形象

华能作为全球第二大发电集团,不仅在装机容量,而且还在技术、环保和性能水平等方面处于领先地位,尤其是华能率先使用超临界、超超临界、脱硫、风能、洁净煤、IGCC等技术,展现了华能注重技术领先和环境保护的大企业形象。华能在收购澳洲电力公司后,向该公司的副总经理、电厂副厂长及市场交易报价员等四个岗位派遣人员参与日常管理,并成立驻澳党支部。驻澳党支部积极开展走出去树形象,走进去创品牌主题活动。创办了《华能新闻摘要》,介绍华能的新发展、管理领域的新成果、对外交流的新情况、电厂运行的新纪录、社会责任的新贡献等。他们利用业余时间把材料翻译成英文,配发相关图片,发送到国际电力公司内网,受众遍及在美国、英国、墨西哥、澳大利亚等国家的公司员工,点击率很高。外国同行纷纷赞赏华能的快速发展和节能环保、低碳发电技术方面取得的成就。华能的形象在他们心目中逐渐高大。

2.多层面拓宽沟通渠道

沟通是管理过程的重要环节,华能为提高与海外公司的沟通效率,确立了联系人制度,尽可能为双方企业的员工和管理人员提供交流沟通的机会,确立了‘‘由高层到员工,从业务到管理,由工作到生活,由单向到双向”的文化沟通规划。

由高层到员工。华能曾就国际电力公司对接管理问题在香港、北京和美国安排了三次与国际电力公司管理层的会面沟通,还邀请澳洲电力公司和国际电力公司高层参观华能北京热电厂、天津IGCC电站等华能窗口企业参观,增进互信互任。华能员工还加强了与并购企业对口业务部门的沟通,既全面了解其业务运营情况,也加深了合作各方的相互了解和谅解,为进一步的文化融合奠定了基础。

从业务到管理。200411月,华能首批DCS专家小组到达澳洲电力公司M厂,解决DCS问题。M厂的热控工程师对华能专家将信将疑,只允许离线操作,操作后,再由热控工程师自己下载到计算机里,大大限制了改造的速度。一段时间之后,华能专家精湛的技艺、吃苦耐劳的精神、高度负责的态度,赢得了信任。经过设备改造,M厂跳机次数逐年明显下降,至20083月份,该厂已实现机组连续运行202天的记录。2011年,华能帮助澳洲M厂解决1号机高压转子振动问题。不知不觉中,华能成了海外电厂的技术靠山,华能的管理理念也为他们所接受。2012年,澳洲C4号机组大修过程中,华能提出拉长锅炉酸洗周期,大大缩短检修工期和费用。华能还参与国际电力公司检修规程的修订工作,检修管理规程已从原来1个细化到6个,机组的可靠性显著提高。在IG公司2012年度商业计划中,华能将大修后确保机组启机一次成功,以及大修后连续运行100天无非停,列入检修管理目标,确保实现减少机组在高电价时段跳机、避免长时间的非计划停运和满足PPA合同要求等三大目标。

由工作到生活。华能每年都邀请澳洲电力公司员工子女,参观电厂,使海外员工在感受华能大家庭的同时增加了对华能的归属感。2010年澳洲遭受20年不遇的洪水袭击,华能驻澳人员与M厂员工同心协力抗击洪灾。华能集团第一时间向M厂员工表示慰问,并送去国内员工的十万澳元捐款,让海外华能员工感受到国内华能员工的友谊。

华能驻澳人员工作之余设计制作PPT,全面介绍中国的风土人情,引起了澳洲电力公司总部员工的极大兴趣,并应其强烈要求,在其所在电厂进行宣传,员工反响强烈。如今这里的82名地道澳洲员工,早就喜欢上了中国的小笼包和各色菜肴,华能集团公司总部所在地北京,是他们最想去旅游的城市之一。

由单向到双向。随着海外并购企业对华能了解的深入,双方的沟通逐渐由单向过渡到双向。澳洲电力公司M厂主动来北京请华能帮助审核热控系统改造方案,还邀请华能股份公司的热控主管到M厂做进一步交流。国际电力公司邀请华能派专家参与英国Rocksavage电厂机组大修计划审查会议。澳洲电力公司主动向外界、向政府宣传华能,让外界、政府知道澳洲电力公司有一个强大的股东。还邀请华能管理层,在国际电力公司的全球年会上向澳洲当地的有关部门与机构专题介绍华能。

(四)实践成果促进文化共识

华能在收购海外公司后保持其生产安全有序、管理可控高效、业绩稳定增长的同时,新项目开发与建设也取得连续重大进展。从2004年到2010年,华能集团公司累计从澳洲电力公司项目实现现金分利9910万澳元。新加坡大士能源电力项目在20092010两个收购后的完整会计年度内,连续两年创造了自成立以来经营业绩的历史新高,并先后启动了登布苏和CCP5两大项目。在全球经济衰退和欧债危机的巨大困难面前,华能管理团队千方百计完成澳洲电力公司M厂、C厂再融资和债务重组工作。员工看到了华能的实力,信服了华能的实力,从而认同并愿意坚持华能的经营理念。华能不失时机地通过一系列电视电话会议和面对面沟通,外派人员等,进行企业战略和文化理念的沟通传递。用对美好生活追求的天性凝聚员工,促进沟通,使员工个人的进步与企业的发展,目标一致、方向相同。

四、"文化互补"传承创新"三色〃文化

(一)华能三色”文化的独特优势

华能经过20多年的发展,已经逐步形成了三色企业文化理念,即:为中国特色社会主义服务的红色公司;注重科技、保护环境的绿色公司;坚持与时俱进、学习创新、面向世界的蓝色公司。三色”公司文化蕴涵了三个层次的诉求国家利益至上,服务国家、造福社会;理性追求企业经营价值,努力回报投资者;以人为本,促进员工全面发展。

坚持诚信,注重合作;不断创新,积极进取;创造业绩,服务国家是华能的核心价值观,确定了华能的战略目标和定位。这些理念,是华能企业文化的核心,也是实施走出去战略过程中始终坚持和积极践行的目标。

华能从1985年创立以来,为电力工业的改革、发展和技术进步提供了丰富经验;为电力企业提高管理水平、提高经济效益发挥了示范作用;为满足经济与社会发展的用电需求、实现国有资产的保值增值作出了重大贡献。这些也都进一步说明华能不仅在电力改革发展,而且同时在文化改革创新上具有前瞻性,走在了行业的前列。

(二)互补融合,创新三色”文化

华能三色文化与核心价值理念鼓舞了一代又一代华能人勇争领先,引领行业发展。华能也始终把企业文化视为一种重要的竞争力,把文化融合作为海外资产管理工作的关键一环加以重视。遵循求大同小异”的原则,继承发扬三色文化,又尊重和吸收所在国文化,使华能独特的“三色文化飘香海外。

1.  完善理念,提升对三色文化”的认同

只有建立在双方普遍认同基础上的文化才能真正起到积极的作用,提高员工的忠诚度,进而为企业带来经济效益。华能不断追求领先,实现三大三强(即资产规模大、市场份额大、社会贡献大和盈利能力强、竞争能力强、可持续发展能力强)的有机统一。三色文化中注重科技、保护环境的“绿色理念和坚持与时俱进、学习创新、面向世界的蓝色理念,是华能得以持久发展、跻身于大企业之林的必备因素,也得到了被并购企业管理层和员工的普遍认可。华能将敏感的红色理念进行了完善,把合作共赢的理念融入其中。企业与员工共同成长、企业发展与推动当地经济社会的共同发展的新的红色理念为所在国管理者和员工同时接纳和认同。

2.  文化互补,建立独特的管理文化

西方企业在市场预测、风险预警、现金流管理、偿债能力预测、财务数据分析比较等方面有其优点,华能在设备管理方面有很强的技术优势,华能在跨国经营中充分发挥各自的优势,借鉴学习西方企业在股权管理中的精细化管理内容,切实把股权管理内容落在各项重大业务决策上,实现董事会治理模式下的有效率、有效果的管理。

比如,针对国际电力公司偏重现金流、忽视利润的经营理念,华能提出将净利润作为重要的业绩指标,纳入到商业计划管理的全过程。使战略管理在追求企业的长期生存、发展,重视长远利益和发展潜力等方面更具指导意义。

华能将确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去,从人的角度充分调动和发挥当地人才的管理优势,建立了独特的管理文化。

五、国际化经营中推进文化融合的建议

华能能够在全球金融危机的背景下顺利完成一系列资产收购及后续整合,并进一步提升经营业绩,得益于华能有步骤有创新的文化融合模式,建立起一套适合跨文化条件下的企业管理文化,增强了员工的凝聚力,更好地实现了企业目标。

企业跨国经营后的文化融合是一个长期的过程,结合华能自身实践,对跨国经营中推进文化融合有如下建议:

(一)制定文化融合战略,推进总体战略实施

从某种意义上讲,文化整合战略的成败是国际化经营战略成败的关键,该战略应在并购或投资之前就开始实施,要综合评价拟收购或投资企业的资源、竞争力、优劣势、机遇以及存在的风险,可吸收的企业文化中的先进元素是什么,怎样提升和完善才能和自身的企业文化进行对接。

华能实施走出去战略,经过了长期、系统、全盘、持久的思考和准备,并遵循承认差异、加强沟通、相互融合、共同提高的原则,制定了明确的文化融合规划。在竞标阶段,华能即对海外项目进入后的文化融合、管理模式进行了全面的思考,并有了相应的对策:对公司治理的安排,对收购后的整合,对未来业务的规划,对发展的思考,对于与当地政府的沟通、对于员工的考虑等等均有比较明确的规划。可以说,华能海外并购之后的管理完全是在设计的轨道上运行。导向明确的文化融合战略与国际化经营总体战略共同推进是华能在跨文化管理中胜出的决定性因素。

(二)辩证对待文化差异,融合贯通文化交互的益处

我们必须清醒地认识到,习惯了统领世界政治经济事务的以美、英等为代表的发达国家,在相当一定时期内面对中国的强大,面对不断成为他们企业股东的中国企业,不免在企业经营管理交互过程中拿出他们的文化优越感,试图引导对其管理文化的完全认同。国有企业走出国门后,其已经形成的独具特色的经营管理文化势必会面对上述文化差异的挑战。

面对国际经营化中的文化差异,国有企业应避免表现出国内行业领先企业的优越感,同时也不完全迷信西方经营管理模式,而应该采取更为开放、创新、自信的心态,发挥自己之所长,学习他人之所长,充分融合贯通多个文化交互的益处,使不同的文化得以最佳结合,从而形成自己的核心竞争力。只有这样才能让看似不同的管理多元素转化为创建具有竞争力的世界一流企业的助力。

(三)加强人员管理,实行全员跨文化管理

一方面,跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合,形成一种新型的文化,而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中,通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来,才能真正实现跨文化管理的目的,否则跨文化管理将会流于形式。另一方面,在全球化经营企业中,母公司的企业文化更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司,因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理,既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化,又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责,同时还要加强对企业所有成员的文化管理,让新型文化真正在管理中发挥其重要作用,从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。

华能在国际化经营中把团队建设和文化建设结合起来,通过培训让每一个华能领导干部员工,特别是直接参与国际化经营的团队,认识国际化经营战略的内涵、分步实施的阶段、面临的困难和挑战以及文化差异管理的必要性。用文化的软实力,为海外经营管理工作提供硬支撑”。

(四)全面开展文化辨识,找准文化融合切入点

华能在海外并购之初进行了全面的文化辨识,发现西方人对其观点往往较为固执,讨论问题崇尚专业,敬佩和尊重具有专业精神的建议,一旦发现自己错误会立即纠正。华能以此为切入点,要求其海外管理团队首先,提升自己管理的专业水平,只有你比西方人专业,才能受到尊重,你的建议才可能被接受。其次,要充分尊重海外项目团队和当地管理习惯,同时以更高的管理水平和专业素养,赢得对方的尊重和信服。在此基础上将华能占据优势的管理理念和经验逐渐引入到海外项目。

华能收购澳洲电力公司时派遣管理人员参与管理。在派遣初期,华能的改进建议总得不到采纳。针对这种情况,华能派遣人员不争论,反而帮助其解决技术难题,如锅炉结焦、炉底捞渣机、水冷壁裂纹等,在解决问题的过程中逐渐建立了信任。技术成为华能跨国管理中文化融合的突破口。

    国际环境瞬息万变,使海外经营面临巨大的压力和挑战。华能将继续加强跨文化管理理论的探索和实践,不断推进海外经营的持续健康发展,为更多国企走出去,建设具有国际竞争力的世界一流企业积累经验。
  
版权保护  |   隐私与安全  |   网站地图  |   常见问题  |   网上调查  |   投诉咨询
华能微信公众号
华能微博
COPYRIGHT © 1977-2016  BY 中国华能集团公司 ALL RIGHTS RESERVED
公司地址:北京市西城区复兴门内大街6号 邮编:100031
京ICP备05038150号